段博惠：正在逐渐消失的管理岗位
来源：未知 发布时间 2015-12-14 15:06 编辑：中国商业电讯
海尔还在继续裁员，中国企业教父柳传志也放下身段，在微信上广发英雄贴求教互联网真招，已经成为国际巨头的华为今天却在互联网上与小米纠缠不清……
大佬们开始坐立不安，互联网使传统企业普遍犯上焦虑症，所谓急病乱求医，这两年，满街的成功学式互联网思维培训着实火了一把。
大咖雷军来到咖啡厅，让大家好好读一读科幻小说《三体》，也许能找到些答案。《三体》中描绘了一个场景，宇宙在黑暗森林状态下，有一种星际文明的毁灭性攻击武器叫“二向箔”，类似于一个被力场包裹的“小纸片”，当我们所处的三维空间遭到“二向箔”攻击时，在接触的瞬间，使三维空间的一个维度蜷缩到微观，从而使三维空间及其中的所有物质跌落到二维，使对方在三维宇宙中无法存在。中欧李善友教授因此将互联网思维直接总结为“降维”
传统企业如今遭遇的互联网冲击，其本质是因为互联网使这个世界一再扁平，直至接近于透明，而具有互联网特质的公司利用“降维”这种武器正在不断撼动着传统的市场。传统企业生存面临挑战——
［挑战一，毛利率为零］
互联网时代，信息成本大大缩减，“一切行业皆是媒体，一切内容皆是广告”，去中介化风潮日盛，渠道衰落。优秀的产品可以让企业直接连接用户，获知用户确切需求，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到以成本价销售商品，使商业模式更具粘性与竞争力，在后续与用户的接触中挖掘其他盈利方式。
［挑战二，产品生命周期为零］
互联网时代，技术进步的步伐要远远快于市场需求增长的速度，技术越进步，产品生命周期的更迭将越短，产品周期会无限趋近于零。新的技术一经发明就被超越，新的科学一经发现就被证伪，新的产品一经发布就被宣布过期。产品周期为零也意味着功能体验已经没有最优，消费者对情感体验需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性。
［挑战三，人与人的冗合度为零］
互联网时代，瞬息万变、开放融合的互联网消解了中心，每个掌握终端的人都与互联网相连，一个人就可以成为一家公司，“U盘化”生存并非空穴来风。随着社会分工越来越细，人与人的冗合度为零，即每个人都是一种工种，两个相同的个人，必有一个被淘汰。
战略周期与组织边界
硅谷创业之父史蒂夫布兰克说道：一切计划都是瞎猜。互联网时代做三五年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。
今天你看到阿里巴巴很火，未来却不一定，说不准就被微信替代了。诺基亚被收购了；DELL的商业模式已经成为昨日黄花。电信、移动、联通，这些强大的国有企业被腾讯用一个简单的微信，不到3-4年的时间，基本上可以说颠覆了;小米三年到300亿元，今年600-800亿，远远超过联想的速度。而微软小冰的出现，让腾讯心惊肉跳。
互联网时代的速度本身就推动企业的战略和策略速度不停创新，并非你所能决定的，而是互联网的属性决定了整个战略周期。
传统的企业管理，有严格的组织架构，标准的SOP，严谨的KPI考核制度，所有的人都会认为，这样质量可控，效率可控，焦点集中在流程控制上与商业规模的扩大。其背后的管理哲学，是沿用19世纪的发明，采用的是20世纪中期的科学管理理论，成长于工业化大时代，对规模化的传统企业非常有效。而面对今天的互联网，特别是移动互联网，已经明显的不适应。
要求企业要围绕着客户中心重新界定组织边界，把客户纳入到企业的价值创造过程之中。组织边界的重新界定首先是要把企业开发过程的起点往前移，让客户参与研发的过程，跟企业一起来开发产品，比如小米手机的模式。其次，除了研发过程，客户也在介入企业的生产制造、物流管理。比如说DIY产品，其实就是把消费者纳入到了生产制造过程，消费者自己成为一个制造的环节。再次，对企业来说，还有一个重要的价值创造过程，就是营销过程。传统的营销过程是企业设计好推广概念，运用各种推广手段让消费者接受，互联网时代就不同了，比如小米，它把每个消费者都当成一个传播中心，所谓“口碑营销”，小米的手机用户不经意间就成了小米营销环节中的一员。这些都意味着企业在重新界定组织边界，把客户拉到组织边界里面了。
去中心化与正在消失的中层
互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。一方面，在网状价值结构中，老板和CEO不再是组织的唯一核心，组织的真正核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁拥有更多的话语权和资源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。同时强调组织的资源调配不再简单依据KPI指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置;另一方面，随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新，如微信这一创新产品的产生就不是来自腾讯的核心部门与核心人才。企业不仅要关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物如“屌丝”、“意见领袖”的心声。
每个人都可以说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”，每个人都是中心。它颠覆了科层制。去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比领导少，为什么一定要听领导的?
在2013年博达惠恩组织的德鲁克论坛上，当时海尔张瑞敏提出“消灭中层”，在场700位企业家大多为之愕然。查尔斯·汉迪有个比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。海尔的8万多名员工变成2000多个自主经营体，扁平化意味着企业中层的逐步消失。在自主经营体之间设定共同的目标倒逼机制，“一荣俱荣，一损俱损”。
如今的海尔希望人人都是创客，变成一个创业平台，达到像《易经》乾卦所说的“群龙无首”，每一个员工在创业平台上变成一条龙，充分发挥他的能量，而整个企业也就充满了活力。
高层管理者的重点：让全世界的聪明人为我所用
更多的聪明人，在组织的外部，而未来管理者的重点是，如何让外部的资源为我所用，据闻，国内某以创新驱动为核心竞争力的大公司，取消研发部门，裁员几千人，他们的最新目标是，如何让全世界的研发人才，为我所用。
有的CEO已经把自己做了重新定位，有如首席用户体验官、首席粉丝官、自媒体运营官（ZMO）、首席惊喜官（CXO）、首席创新官、首席人才官、首席知识官等。
业内原有的很多岗位要升级、要迭代，也会有一些岗位变得不再重要，甚至会消失。更多的新岗位涌现，微信运营官、产品经理、数据分析，粉丝社群运营官、平台电商官，而这些新岗位的设置直接影响企业转型是否能够成功。
其实高层管理者无论取什么样的名称，都是围绕获得有限的用户、市场和利润。用户时间是有限的，注意力是有限的，两个产品不可能同时强盛。没有和谐，没有共赢。互联网的竞争一开始就注定是资源的竞争。而如今，最宝贵的资源就是用户的关注，谁能抢夺用户的关注，谁就拥有未来。无论管理者的岗位名字叫什么，管理都是围绕激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，就如康德所说，“人是目的，不是手段”。而这里的人已经没有以往的界限，包括内部的员工（用户），也包括外部的用户（员工）。
随着科技的快速发展，未来职业变迁的速度将越来越快
上个世纪，已经有打字员、铁匠、电话接线员等很多职业消失了。也许有一天，90%的记者都会失业！这并不是危言耸听，美国的Narrative Science公司，结合大数据和人工智能，利用软件开发的模板、框架和算法，瞬间撰写出上百万篇报道，《福布斯》杂志都已经成为他们的客户。
有关机构预计到2018年间工作机会减少得最多的十大行业：
1、百货商店：预计到2018年将会缩减10.2%
2、半导体制造业：预计到2018年将会缩减33.7%
3、汽车零部件制造业：预计将会减少18.6%
4、邮政服务：预计将会减少13%
5、印刷业及相关行业：预计将减少16%
6、服装裁剪业：预计将会减少57%
7、报纸出版业：预计将减少24.8%
8、矿业支援行业：预计计将会减少23.2%
9、加油站：预计将会减少8.9%
10、有线通讯：预计将会较少11%
旧的工作不断被淘汰，但是不如新工作涌现的速度快，更重要的是，两者之间的差值越来越大。
大公司的“大”，在未来会被重新定义
网络经济使组织状态从改变进入到“流变状态”，改变意味着快速的变化，尽管有时是惊人的。流变是一种充满破坏的新生力量，流变推翻既有事物，为更多创新诞生提供温床，这种动态就像“复合再生”，它源于混乱的边缘。如果某个系统保持和谐与平衡的状态，它最终会停滞甚至死亡。
最能体现流变趋势的范例莫过于好莱坞的娱乐产业，好莱坞的“文化复合体”不仅包括电影，好包括音乐、多媒体、主题公园设计、电视制作及广告。大型电影工作室不再局限于电影制作。充满创业精神的电影小公司组成松散的关系网，联合起来制作电影，成片以大工作室的名字面市。除了众多摄制组，以及一众自由职业者，还有几十家各类公司，在影片制作过程中，他们组成一个金融组织，当影片告罄时，这个小组就解散。在哪里，员工过千人的公司不到10家，将近85%的公司员工不到10人，而事实上一个人数不多的公司经常会完成大公司做不到的创新。
未来的个人与组织
优秀的互联网公司相信，所需要的不是一群庸才，而是几个甚至一个顶尖的人才。因为一个顶尖的人，这样的创意精英，会吸引一群志同道合、精神投契、水平相当的人。你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作。
互联网时代，人即公司化，公司的边界被打破，公司变轻，团队变小，层级变少，管理变淡。比如苹果极度强调会议效率，无关的人不允许参与会议；小米以米聊群代替组织架构，实施内部项目管理；黄太吉用微信群处理工作，这些互联网公司的管理都已经“异化”了。
“管理与业务谁更重要”的问题不复存在，将员工管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，把所有的管理、文化、价值观、愿景融于一件事：做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。麦当劳与Twitter都已经取消了COO岗位，未来将会消失的岗位还会有人事、财务、销售、总裁办……通常意义上的管理与产品合一，管理如今也已经被“降维”了。
未来的管理，已经被重新定义，或许也叫回归到本质和原点。
段博惠，IPCLab断点实验室创始人，博达惠恩知识产业集团董事长，知家股份投资人，资深企业家私人教练，彼得•德鲁克社会组织学习中心发展顾问。20年的创业生涯，积累了丰富的企业管理、运营、投资经验，专注于传统企业互联网组织变革、商业模式的创新研究。参与编著及翻译的书有《断舍离工作术》、《创业非常道》、《改变从消费模式开始》。
他2002年创办博达惠恩管理咨询公司，在咨询培训行业首推会员式服务，被国内众多管理咨询公司借鉴，现已成为中国咨询培训公司系统服务企业客户的主要形式，在中国咨询及企业界产生巨大影响。带领团队服务的客户有：上海通用汽车、德国汉高乐泰、百事可乐、海尔集团、青岛啤酒、丛林集团、玲珑集团、北汽集团、杰瑞股份、潍柴动力、万华化学、东方电子、西部建设、鄂尔多斯博源集团等近百家世界500强企业及上市公司，项目成果深受客户好评 。
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